Coaching d'équipe - retour d'expérience

Ce retour d'expérience est basé sur un cas réel de coaching au cours duquel j'ai accompagné, avec l'aide d'une facilitatrice, et ce durant près d'un an, une équipe marketing produit d'une 20aine de personnes au sein d'une grande entreprise. Le nom des personnes et des lieux ont été anonymisés, ceci afin de conserver un certain niveau de confidentialité.

Construire une équipe solidaire dans sa complémentarité

Contexte de l'expérience de ce coaching d'équipe

Ce coaching a été commandité par le manager de l'équipe pour les raisons suivantes :

• Un séminaire organisé par le manager 2 mois auparavant qui avait pour objectif de définir la raison d’être et les objectifs de l'année suivante pour l'ensemble de son équipe. L'issue de ce séminaire s'est avérée très mitigée vue de l’équipe considérant que durant ce séminaire :

  • le travail produit par l’équipe n’avait pas réellement été pris en compte

  • la raison d’être de l’équipe et ses modes de fonctionnement n’avait pas ou très peu été traités 

• Des tensions se sont intensifiées et se sont manifestées au sein de l’équipe lors de réunions d’équipe qui ont suivi et lors d’échanges par messagerie

• Le besoin tel qu'exprimé initialement par le commanditaire (le manager) était le suivant "J'ai besoin que vous m'aidiez à faire que mon équipe soit plus performante et plus soudée..."

  
  

Cadre de l'expérience

Le coaching s’est déroulé en plusieurs étapes : 

• 1ère étape : lancement du coaching collectif

  • S’est formalisée par un mail envoyé un mois auparavant par le commanditaire à l’ensemble de l’équipe explicitant la situation délétère au niveau de l'équipe et le besoin d'un accompagnement par un coach professionnel en précisant le calendrier pour un démarrage sous un mois par petits groupes de travail.

• 2ème étape : le 1er mois, entretiens préalables avec l’ensemble des membres de l'équipe

  • Recueil des besoins et des attentes via des entretiens en petits groupes ou en individuels

  • Qualification des objectifs de l’accompagnement réalisée à l’issue afin de tenir compte de besoins exprimés à l’issue de ces entretiens

• 3ème étape : lors des mois qui ont suivi, ont été organisées et animées plusieurs réunions de travail avec l'ensemble du collectif

  • La 1ère réunion de travail avait pour but :

    • de restituer et de partager les résultats des entretiens du 1er mois , de remonter les problèmes vécus par chacun 

    • de définir les axes prioritaires d’action en vue d’apporter des solutions aux problématiques soulevées

    • de définir les objectifs et les indicateurs du contrat de coaching qui fut signé une semaine plus tard par le manager et visé par l’ensemble de l’équipe

  • Plusieurs réunions de travail ont été ensuite organisées afin de définir le plan d’action des 7 chantiers thématiques préalablement définis dans le contrat

    • à mi-parcours, le coach a proposé d'évaluer les indicateurs prédéfinis via un sondage de satisfaction auprès de chaque membre de l’équipe.

    • celui-ci avait montré un nette amélioration sur certaines des thématiques prédéfinies, et avait permis de prioriser celles qui n’avaient pas encore progressé suffisamment

• 4ème étape (non initialement prévu au contrat) : diagnostic des tensions entre l’équipe et son manager

  • Après analyse via des entretiens individuels ciblés de certains membres de l’équipe, il est apparu que des tensions très fortes existaient entre ces personnes et leur manager

  • Plusieurs réunions se sont tenues avec ce sous-groupe afin de définir comment faire prendre conscience à leur manager de l'importance de ces tensions dans leur activité au quotidien et de proposer les actions prioritaires que l’équipe attendaient qu’il mette en œuvre

  • Une lettre ouverte a alors été rédigée par l’équipe et consigné par le coach auprès du manager. Celui-ci a alors pris conscience du problème et a décidé de mener certaines actions pour désamorcer les tensions les plus vives. 

  • Entre temps, 2 personnes de l’équipe avaient souhaité quitter l’équipe car la situation était devenue intenable pour elles

• 5ème étape : clôture du coaching

  • Une dernière réunion de clôture de l’accompagnement et de bilan du coaching collectif s’est tenu avec l’ensemble du collectif

  • Ont été partagés le résultat des 2 sondages qui avaient été envoyé à l’équipe et qui portaient  : 

    • Le niveau de satisfaction sur la réalisation de chacun des objectifs du contrat via les indicateurs pré-définis

    • Le niveau de perception sur la démarche d’accompagnement qui avait été mise en œuvre

      
      

Mode opératoire

• Outils utilisés lors des workshop en sous-groupe (Facilitatrice + Coach) :

  • Questionnement en utilisant la métaphore par la visualisation et l'ancrage (outils PNL) et PCVAREM (outil de clarification d'objectif) :

    • Quel serait pour vous l’équipe idéale/rêvée, optimale, … ?

    • Quel serait pour chacun d’entre vous le 1er petit pas que vous pourriez faire dans cette direction ?

    • Quel serait pour l’équipe le 1er petit pas que l’équipe pourrait faire dans cette direction ?

• Entretiens individuels (par le Coach uniquement) :

  • Questionnement en mode coaching séance 0

  • Niveau logiques allégés (identité, valeurs)

• Outils utilisés lors des réunions de travail en plénière (Facilitatrice anime + Coach observe) :

  • Tours d'inclusion

  • Le Synergomètre (Jeu pédagogique - Analyse transactionnelle)

  • Msurvey pour les sondages

  • Klaxoon comme outil de partage de tableau blanc partagé à distance

  • Starfish pour animer les rétrospectives

    

    Outil de Rétrospective

    
    

  • Tableau blanc partagé, lors des séances à distance (période de confinement du au Covid)

  

  Copie d'écran des résultats d'un groupe de travail sur Klaxoon

  Problématique vécue par l’équipe

  • Voici résumé les principales problèmes et tensions remontées par l'équipe au cours des réunions de travail :

    • difficultés à identifier ses sponsors

    • stratégie produit non partagée et vision pas claire

    • souffrance exprimée par certains membres de l’équipe

    • pas de confiance, beaucoup de défiance entre les personnes, silos créés au sein de l’équipe

    • des rôles et responsabilités peu clairs

    • professionnalisme de l’équipe à renforcer

    • besoin d’un endroit de partage et de mise en commun

    • principaux problèmes non traités, importance de crever l’abcès

    • grosse déception de voir des gens qui se querellent

    • importance de sortir de cette situation délétère

  
  

  Objectifs définis dans le contrat de coaching

  • Le commanditaire (le manager) avait souhaité solliciter un accompagnement dans le but de permettre à l’équipe de retrouver un climat plus serein et d’élaborer la(ou les) solution(s) aux problèmes et tensions existants

  • Les objectifs exprimés par et pour l’équipe lors d’un premier séminaire collectif étaient par ordre d’importance dégressive :

    1. Clarifier les Rôles et Redevabilités

    2. Plus de Partage

    3. Plus de Bonne humeur et de Joie

    4. Un renfort de l’Esprit d’équipe

    5. Un Sponsor « supporter » de l’équipe bien identifié

    6. Une Vision Commune et Partagée

    7. Des Activités Priorisées

  • Recadrage des objectifs du coaching :

    • 2 mois après le début du coaching, une analyse systémique de la situation à permis de re-qualifier une partie des objectifs du coaching ceci afin de prendre en compte un élément clé, qui ne s'était pas initialement exprimé ni par l'équipe et encore moins par le commanditaire, et qui était relatif à la posture managériale du commanditaire considérée par une bonne partie de l'équipe, comme étant à l'origine des principaux problèmes qu'elle vivait.

  • Les indicateurs de mesure initiaux  :

    • Mesure* des résultats du plan d’action

      *: un thermomètre sur la mesure de satisfaction défini sur chacun des 7 objectifs  identifiés.  Sur une échelle de 1 à 10, le niveau de satisfaction de chaque bénéficiaire mesuré par rapport à l'atteinte de l'objectif. Il était considéré comme atteint si la moyenne des résultats dépassait le seuil de 6/10 à mi-parcours et de 8/10 en fin de parcours. Dans le cas contraire, le plan d’action et le calendrier associés devaient être revus.

  • Les résultats après un an de coaching d'équipe :

    • L'équipe et le manager avaient exprimé une grande satisfaction du travail collectif réalisé

    • L'expérience a été par moment très difficile à vivre avec des tensions perceptibles lors des échanges mais chacun a convenu que cela avait permis d'aller au fond des problèmes

    • Le taux de satisfaction de fin de coaching avait atteint les 85%. Le commanditaire (le manager) comme les bénéficiaires (l'équipe) avaient reconnu que le coaching avait atteint ses objectifs en cohérence avec les indicateurs contractuels qui avaient été définis

    • Après quelques mois de la fin du coaching, le coach s'est entretenu avec l'équipe et a pu constater que l'équipe ainsi que leur manager avait retrouvé un certain niveau de sérénité et de dynamique dans l'action collective. Il restait certes quelques points d'amélioration dans leur fonctionnement qu'ils considéraient pouvoir traiter en toute autonomie cette-fois...